S2-25 有時候解決提出問題的人才是對的!

S2-25 有時候解決提出問題的人才是對的!

本集重點:讓解決問題,承擔責任的人上車,讓製造問題,抱怨問題的人下車,這是一個千古不變的人際規律。

本集大綱:

。提問題時你是哪一種?

。如果不解決,那怎麼消滅問題,甚至讓問題不存在呢?

。重點整理

今天又來到小雞心理學單元,這個單元我規劃的內容是著重在分享實用的心理學技巧,在技巧層面,讓你可以很快應用在生活上解決大大小小的事。

今天這個標題有點聳動,「解決提出問題的人有時候是對的!」,很多人一聽到這句話就想到對岸的中共,說他們最擅長的不是解決問題,而是解決提出問題的人,這聽起來像是嘲笑,不過說真的,現實世界這種解決問題或解決人的選擇,在職場應用的最多了。

當你是員工的時候,會跟主管跟老闆提出問題建議,當你是老闆或者主管的時候,員工會跟你建議,如果你想要有一天能當老闆或者主管這兩個角色,那今天這集你不得不聽,因為當你提高到領導層次的時候,消滅問題的能力需求常常是高於解決問題。

因為對領導層級而言,面對更多的會是「做什麼」,「不做什麼」的選擇,而不是「怎麼做」的執行問題。

我用我最近一個客戶來解釋一下這什麼意思

我有一個做稻米品牌的小農客戶,他是剛創業的小品牌,他要做米蛋捲伴手禮,所以我們是接他的創意設計,給他包括了策略,包裝,視覺風格,怎麼樣用最適合的預算做出最好的效果的提案。

這當中我們不斷的跟不同的廠商溝通,設計報價,攝影報價,包裝報價,來來回回的改好多次,工廠也先因為跟我的關係幫忙先打樣不收費,但客戶就是覺得預算不過關,一直卡住,拖了超過預期的時間,廠商也跟我抱怨,怎麼都還沒確定。

後來我覺得這樣不行,就只是陷在怎麼做的迴圈,然後我就跟客戶說STOP,重新覆盤思考,問了客戶幾個問題,發現第一他對做品牌會燒多少錢沒概念,所以他等於夢想大於能力。

第二他這部份的預算根本不夠,硬做下去所有金流先卡死,第三他人少但想要做的事太多,所以分心,沒認真思考,第四他還沒有固定銷貨通路,所以連基礎的銷量都沒有,沒有量連帶的各種生產成本會太高,現金流一樣死掉。

後來我婉轉地跟客戶講,你的品牌策略有問題,這些通通都不要現在做,現在最應該的是直接用公版包裝,貼上LOGO貼紙,找團購主,把量先做起來穩定最少每月出1000盒蛋捲,把現金流做起來,然後再來做包裝升級,讓消費者看到你的進步,而不是一次到位。

當然我在這個案子中也學到了,以後客戶需要報價就先想辦法了解他的預算在哪裡,才不會浪費時間。

這個例子就是說有時候消滅問題比解決問題還重要。

原本一直在嘗試解決預算,解決包裝費用等等的問題,可是一直解決不了,所以拉高層次發現這些問題產生的原因其實不需要解決,只要消滅它就好了,這些問題就不存在了。

這個其實在職場上常常發生類似的狀況,你覺得是問題,但我覺得不重要,角度跟高度,出發點完全不一樣…

其他像是人際關係啊,親子關係其實也是一樣,只是今天我聚焦在職場來講。

如果你學會了這種高階的心理思維技巧,你在團體中的重要性就越高,別人願意交付給你的責任就越重,相對的你可以拿到的報酬就會越多。

所以今天就來分享怎麼樣掌握這種能力,方法教給大家,修行還是在個人了。

首先,分兩個部分,第一個先來自我覺察一下,當遇到有機會提出問題的時候,自己會是哪一種提問習慣,先看到自己的模式才知道需不需要調整或者維持。

第二個是如果不解決,那怎麼消滅問題,甚至讓問題不存在呢?為什麼有時候解決提出問題的人才是好方法呢?

提問題時你是哪一種?

當遇到有機會提出問題的時候,自己會是哪一種提問習慣的人?

大部份的管理層都喜歡的是跟他提問題的同時已經有解決方案的下屬,而且最好是私底下講。

而且,你提問題的模式,聽多了就會馬上就能知道是該解決問題,還是解決你。

為什麼? 我們舉個例子,我們一起來做個換位思考

比如,今天公司開銷售大會,相關員工參加,主題:提升旺季銷售業績

老闆說:「這一季是大月,希望各部門超過去年同時間的成績,尤其是新客戶可以多跑跑,只要超過,那麼今年整體公司就穩了,獎金也依照比例發放,除此之外對於明年公司上市計劃會有很大幫助,大家有什麼問題嗎?」

這時候,一共先後有四個員工舉手發問,四個問題,四種心態,解決問題還是解決人,我分析給你,一聽明白。

第一個人說:

好,老闆說的對~公司穩定成長,我們也跟著好!老闆,我想再確認一下方針,我們新客戶的開發,是集中在創新領域的客戶,還是傳統行業的客戶?策略上是要深根現有市場繼續挖,還是拓展目前客戶佔比比較少的區域好呢?

這種人,通常是老闆最喜歡的角色。

因為他一方面是順著老闆提出的路線去思考怎麼做,而且他有先想過然後把後續怎麼做的問題具體化而不是問抽象的問題,他問的問題老闆非常好回答,因為是選擇題,是非題。

或者老闆對於這種具體問題,也可以選擇說「按照你們每個人的想法,自行決定!」

這樣不管老闆怎麼回答,都顯得老闆很清楚該怎麼做,或者很放權力,很信任下屬,但其實可能老闆沒想過這種問題。

所以這種問法不會讓老闆當場丟臉,而且還默默的提醒了老闆去思考應該注意但沒注意到的部分。有的老闆臉皮薄,不喜歡人家吐槽,有的老闆是喜歡別人順著他的想法,很多當老闆的都是這樣的性格。

所以這種不會拍馬屁拍太誇張,懂的用三明治溝通法PNP,問的問題又能讓老闆好回答跟提醒老闆的人,走到哪裡都會是公司團隊不可或缺的角色。

第二個人說:

老闆,每年到大月各部門一定超忙,可是我發現只要是旺季的時候,廣告跟行銷這兩個部門,對外策略好像不太一致,這讓我們銷售部面對客戶的時候會被質疑。

您看能不能,三邊各設專屬一個窗口對接,用定期會議建立默契,部門主管建郵件群,確保對外策略一致,這樣我們才能沒有後顧之憂的去衝業績。

他提的問題確實是存在的,而且很重要,建窗口很快,但是期許的結果卻不是馬上能解決的問題。

這種能提出來實際問題的人,有的老闆聽了會覺得很好,一定當場直接給你權力,交辦你去做。有的老闆會多點心思,覺得你說的不錯,為公司好,但是在大會場合黑了兩個部門,你覺得廣告跟行銷部門的人會怎麼想?老闆私底下還得幫你擦屁股。

這種人,屬於老闆也喜歡的第二種,會留在身邊磨練,因為他會做事有擔當,敢說出問題也敢提出解決辦法與擔責,這樣的人是有工作企圖跟價值的。

不過升官的話,不會是第一人選,因為他還不懂人際關係有時候是需要讓子彈飛一下的,飛一下看看問題會怎麼發展,而不是每個問題球來就想打。

第三個人說:

老闆,旺季要衝新客戶,我們出差的次數會多很多,那支出的費用能不能放寬點?還有銷售提成能不能多一點?這樣可以鼓舞大家去衝目標。

這種人,順著老闆意,順著公司大方向去,是不會到被開除的地步,但也不會被重用,除非他業績強到一枝獨秀!

如果業績普普,又每次開口的問題就是自身利益問題,這個雖然沒什麼不對,但是如果一開口只說自己做到的話應該得到什麼回報,絕口不提如果做不到的話,該怎麼辦?

就是老闆願意給你,但交換條件是什麼?你做不到怎辦?難道就算了嗎?

所以這樣的人不出亂是不會有事,不過平常老闆也不會太理你,算是冷板凳的角色。

我一直說,人際關係永遠都是你要什麼,我要什麼,是雙方都要搞清楚自己跟對方要什麼並且提出滿足的條件,這樣才是穩定與良好的平衡關係。

如果每次都只有單方面的提出更多的要求,卻不用做出承諾,誰都不會喜歡跟這種人在一起的。

第四個人說:

老闆,說實話,我們銷售是有瓶頸的,因為我們商品的技術沒有提升,每次一去到客戶那裏,總是被客戶跟競業比較,光憑我們一張嘴,人家也不買單啊!您看能不能讓技術部門,把品質提上去,那我們就有競爭力了。

聽起來好像有點道理,但是這種人,就是標準的「解決提出問題的人」。

為什麼?

第一他跟老闆的路線唱反調,老闆說從銷售突破,他說從技術突破,可是你不能假設老闆不知道技術瓶頸的問題,而是應該假設老闆不解決技術問題,肯定是有不能馬上解決的問題存在,所以才會要主打銷售的策略,來取得戰果。

這就好像一場戰役,將軍命令集中兵力攻打城門,收到命令的士兵說不對,應該要爬城牆,還跟其他小兵說,我們一起爬城牆。

可是將軍站在高的丘陵地早就看到城牆上有埋伏,爬上去城牆,會死很多士兵,所以將軍才要求直接破門入城,小兵怎麼看的到整個局勢呢?

回到銷售大會,當然這第四個人說的技術問題其實也是實際存在的,不過萬一在場參與會議的其他人聽了,也覺得有道理啊,那他提出的問題就能煽動別人,把事情就升級到銷售部跟技術部的對抗,那不就更麻煩,不只軍心動搖,業績要達標是不是就多了不必要的變數?

可能老闆想的是因為無法馬上解決技術問題,所以才需要銷售部門來以現有的技術,提出方法去找到更多合適的客戶,這是大的策略方向,不過這第四個人直接否定了。

這樣的結果是很嚴重的,所以這第四個人就是標準的「解決提出問題的人」。

這並不是說主管或老闆喜歡解決提出問題的人,而是在現實裡,能解決問題的人少,製造問題的人多,沒人會承認自己有問題,但指出別人的問題卻很簡單。

雖然都是好意,可是萬一提出來的問題,多多少少造成某些人的壓力怎麼辦?有沒有私底下先瞭解過?有沒有想過對方為什麼跟你想的不一樣?這些都需要先想到。

還有一種可能,就是這個問題搞不好也正在私下處理,卻因為被你挑出來,處理起來變得更麻煩。

所以,以上四種人,我們可以覺察一下,自己在職場上常常是哪一種提問方式?

如果你想要升遷,想要成為走到哪都是不可或缺的人物,學會提問題是「叢林生存法則」很重要的一部分。

對於管理一個群體的人來說,解決事還是解決人,常常取決於問題的方向,很多時候,所謂的『問題』,它的本質是利益衝突或者根本立場的不同。

因為一個群體不是每個人想法都一樣,不是所有人都是為了同一個目標或者可相容的目標而奮鬥,越大的群體越是有複雜的想法,所以有時候真的是把提出問題的人解決了,才是唯一可行的辦法。

後面我們會再進一步解釋「解決提出問題的人」是什麼時候應該下的判斷。

如果不解決,那怎麼消滅問題,甚至讓問題不存在呢?

第二個部份是如果不解決,那怎麼消滅問題,甚至讓問題不存在呢?

我很喜歡一種理論叫「建構論」,他算是認知心理學的基礎的一種,屬於哲學領域,「建構論」的思維在這邊很有用。

簡單說,消滅問題其實最關鍵的就是,你為這個問題重新建構了新的角度,新的觀點,新的看法,新的可能性,當問題不再是問題的時候,你就不需要解決了。

網路上有個佛法的小故事剛好可以解釋這個意思。

從前有個書生,跟他的初戀約好在某年某月某日結婚。

書生就寒窗苦讀考取功名,到了約定的那天,去見他的初戀,結果女生卻早已經嫁給別人,書生大受打擊,認為自己被綠,長年臥病在床,也不能當官了。

有一天,一個雲遊四方的和尚來到它們家化緣,得知書生的情況,就去見這個書生。

這個和尚拿出一面鏡子叫書生看,書生一看,看見了鏡子裡面是一片大海,有一個死掉的女生一絲不掛的躺在海灘上。路過的第一人,看了一眼,搖搖頭走了;第二個人,把自己身上的衣服脫下給這個女生屍體蓋上,就走了;第三個人,看到了於心不忍,就把屍體好好埋了。

然後,畫面切換,書生看到自己的初戀,在洞房花燭夜,被她老公掀起頭蓋的瞬間。

書生不懂他看到的到底是什麼意思?

和尚就跟他解釋:「海灘上那個女屍是你未婚妻的前世。你是那個第2個路過的人,給她一件衣服,所以她今生跟你相戀,只是還你一個情。但是她要報答一生的人,是第三個幫她好好安葬的人,那人就是她現在的丈夫。」

這時候書生就「喔~原來如此」,後來他的病就好了!

這個故事就是說,和尚用的方法不是一般解決問題的方法(譬如說:教書生怎麼把初戀搶回來啊,或者開導書生天下何處無芳草)。

而是用消滅問題的方法(讓書生認為女生嫁給別人不是誰的問題,而是前世今生的必然發生,可能覺得有點可惜,但也是成就一段美好姻緣,就不再執著了)。

雖然這只是一個故事啦,不過那個鏡子蠻厲害的,可以看到前世今生,我也很想要一個。

最直接消滅問題的做法,就是像和尚這樣讓問題消失,怎麼做呢?有三種方式可以參考

1、消除目標與現狀的差距

2、解決提出問題的人

3、壓根不讓問題產生

下面我來講解這三種消滅問題的做法。

消除目標與現狀的差距

如果一個問題一直存在解決不了,那麼代表我們不是要改變現狀,而是要從目標入手,就像我前面提到自己的經驗一樣,客戶目標設錯了,所以一直有問題。

消滅問題主要有三種方法:

1降低目標

很多問題都是因為設定的目標太高,做不到又一直想做到,然後才產生無法解決立即的問題,所以要降低欲望、調低期望。

你就沒那個屁股就不要做那個事,沒預算就不要想做精品等級的包裝,先有初步的包裝可以趕緊賣,賺到錢再說。

還有譬如現在有一種現象就是,月收入3萬然後開賓士車的阿弟仔,付車貸油錢吃飯錢都不夠,面子比負債還重要。

如果目標是機車,那車貸、油費這些就都沒了,每月就有吃飯錢,錢不夠的問題也就消失了。

降低目標,問題就解決了。

2、不用現在處理

有些目標不能改變的時候,那看可不可以延後時間再處理,讓子彈飛一下。

譬如拿經營公司來講,怎麼給員工福利確實是一個要注意的事,但如果剛創業,這個就不是會先做的事,因為要先專注怎麼生存下去,那如果你先解決員工福利那反而就成了問題。

所以先暫時放著,以後有能力了再來提升福利才是正確的做法,這就是所謂的不在錯誤的時間做正確的事。

3轉換目標

轉換跟降低不太一樣,這種狀況一樣是目標不能改,也不能延後處理。

比如,一個織布廠,因為機器故障,導致當天做出來的布不符合客戶需求,價值幾百萬的布完全賣不出去,銷毀掉等於賠錢,那這個問題就是所謂的需要轉換目標,。

想賤賣給原客戶不可能(無法降低目標),又不能放著不管(不能換個時間再解決),如果這時放棄當布賣,改成做洗碗布、拖把的布,布如果可以找到需要的買家,那問題就解決了。

以上就是消滅問題的第一種方式消除差距的三個小方法。

那怎麼判斷什麼時候可以用呢?

你可以通過下面的檢視清單將這三個方法融合在一起使用:

1這個問題是否真的“存在”?只是你覺得還是有憑有據?

2這個問題是否現在必須解決?他有沒有迫切性?

3這問題是否在小小的改變“設計”或“方向”後,就不存在了?有沒有轉彎的餘地?

這三個思考一下,就足以判斷是不是用消除目標與現狀的差距,來讓問題消失,這個就讓大家去思考看看囉~

解決提出問題的人

消滅問題的第二個方法,解決提出問題的人。這我們剛剛講過

比如,身邊的朋友都說你太胖了,要減肥,但你不想減肥。

於是,有一天被異世界女神召喚,你穿越了來到一個新的世界,這裡的人每一個都比你胖,你走在路上被路人指指點點「你是不是幾天沒吃了,好可憐」,紛紛塞給你食物。

你看,跟說胖是個問題的人斷絕了關係,問題也就隨之消失了。

這只是一個極端假設啦,不過通過解決提出問題的人來消滅問題的方式,比起解決問題來說,在兩種情況下是最好的選擇,那該怎麼判斷呢?

1提出的問題無法被解決

比如,一家旅遊公司因為疫情業績慘,老闆要求業務要更積極去開拓更多網路客戶進來。

其他人都沒有意見,但有一位業務提出了疑問:

老闆,業績不好 ,我認為是產品的問題。

我們旅遊產品沒有針對疫情做調整,還是疫情前的產品,我們再怎麼導網路流量也沒用哇,如果能開發出不受疫情影響的產品,那業績一定可以增加。

如果你是老闆,你會怎麼想呢?有沒有很像前面說要爬城牆的小兵?

要是能開發出不受疫情影響的旅遊產品,我還要跟你們在這兒要求開拓更多網路客戶幹嘛?

要是老闆脾氣不好,肯定直接開除這個業務,我講東你講西,那你私底下不會跟其他同事抱怨?那與其留你在這裡亂,還不如請你走人,讓其他人專心做事。

這個就是講出來的問題如果不能解決但是又會影響群體的時候,那解決的就是提出來的人。

2解決問題的成本高於解決人

比如,你給一桌人8個人做菜,其中7個人覺得沒有問題,但有一個人說不要太鹹。

如果要解決這個問題,方法會有三種,第一個是:把所有的菜都少放鹽,桌上再放醬油跟鹽巴的碟子,覺得太淡的就自己再加。

方法二:所有的菜做兩份,一份正常鹽,一份少鹽。

方法三:叫這個人自己帶東西來吃,前面兩個都麻煩啊,不過選擇這個方法的前題是要看你們是什麼關係。

以上這兩個判斷機制進一步解釋了什麼時候是可以用解決提出問題的人這個方法了。

 

不讓問題產生

好,來到第三種消滅問題的方法,這是最高的境界了,也是今天這集最後一個,就是不讓問題產生。

但他有個缺點,就是容易讓人家以為你都沒做事!在職場上適時的讓人知道你的價值是必須的。

有個故事是這樣的,在春秋戰國時代,魏文王有次問當時的名醫扁鵲:「你們家兄弟三人,都精於醫術,誰是醫術最好的呢?”扁鵲:“大哥最好,二哥差些,我是三人中最差的一個。」

魏王說:「怎麼不是你?

扁鵲就解釋說:「我治病,都是在病情非常嚴重的時候。這時候他們看的到病情好轉的樣子,所以我名聞天下。

我二哥治病比我強,因為他是在病剛開始,症狀還不明顯,病人沒有很難受的時候,就藥到病除了,所以人家都以為他普通。

我大哥更神,他是在病人自己不覺得有病的時候,就已經先擋住了,所以人家覺得自己沒病,有病的是我大哥,這真的冤啊。

扁鵲的大哥消滅問題的做法就是不讓問題產生。

這是一個故事,不過在企業經營上來說,的確需要能夠預知風險、提前做好規避的能力來做到不讓問題產生。

首先要有風險意識,不要對所有的事都樂觀估計,而是要能對關鍵風險提前做評估。

我們講專案管理,有經驗的專案經理,管專案最主要就是管風險:

有沒有進度延遲的風險?

有沒有成本超支的風險?

有沒有品質不達標的風險?

團隊工作是否能保持高效運作?

像IBM就有一個專案風險管理(Project Risk Management)的專業技術,在給客戶做專案時,第一時間就會從七個方面全面評估專案風險,每週做一遍,通過這個管理技術,很多問題在發生前就被扼殺在萌芽中了。

重點整理

讓解決問題,承擔責任的人上車,讓製造問題,抱怨問題的人下車,這是一個千古不變的人際規律。

解決的問題越多,你的能力就越大,重要性就越高,別人願意交付給你的責任就越重,相對的你可以拿到的錢或者報酬就會越多。

如何消滅問題呢?

1、消除導致問題的差距

2解決提出問題的人

3、不讓問題發生

如果你能掌握今天這集的思維,當公司每一次問題湧現的時候,都是你的發展機會。

今天你學會了我建議的方法,只要你去試試,它們一定會有幫助。

好的,這是今天這一集,如果你喜歡,請記得幫我留五顆星,還有文字評價,也歡迎贊助我50元一杯下午茶,你的任何一種支持都是我持續創作的動力。

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我們今天就到這邊,下週三晚上七點,小夥伴們不要錯過囉~~~掰掰,再見  。

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