朋友公司來了一位年輕同事，工作能力不錯。團隊原本安排一起看展，他卻因為朋友較早邀約，先去看過了。朋友向我抱怨，覺得他不懂職場常識。
但我會想先了解：團隊有沒有說清楚一起看展的目的？同事是否知道大家期待的是共同活動，而不只是看過展覽？一件事裡，可能藏著不同的理解。
說清楚目的，也留下執行空間
寫下這個題目時，我用「90 後」談自己接觸的一些年輕同事。現在回看，不能把整個世代看成同一種人；90 後與 Z 世代也不是完全相同的範圍。
我真正想談的是「目標的意義感」與「執行的自主性」。這不只屬於年輕人，也可能是很多人對工作的期待。
例如打掃，是希望大家有乾淨舒服的環境。主管可以先說明目的、需要達到的標準與限制，再討論由執行的人提出方法，而不只是要求照做。
《六人行》中，羅斯用表格比較瑞秋與茱莉的情節，也讓我聯想到：在意一個人，未必能被一張優缺點表完整呈現。同樣地，工作對個人的意義，也不一定只剩外部評分。
我重視人的獨特經驗，但不把它說成某一代人與生俱來的優勢，也不預言哪一代必然掌握世界。具體合作時，還是要回到眼前這個人。
主管也正在學新的角色
我的朋友剛升經理，所以我也邀他從主管的角度想一想：
- 專業做得好，不等於已經會帶人；新的角色需要學習。
- 工作開始包含溝通、分工與請別人完成事情。
- 尊重與恐懼不同，不要把服從都當成認同。
- 回想自己當下屬時，哪些話不敢說，希望主管怎麼做。
- 不急著把不同意見解讀成針對自己。
- 團隊的成果，也是主管需要重視的成果。
- 找到適合請教的人，保持願意學習的態度。
我曾用一則比爾與喬納森・羅森伯格的面試故事談「受教」，但無法確認其中的逐字對話。這裡留下的是它引起的問題：當別人提供不同意見，我願不願意先聽聽理由？
領導不是只證明自己比較聰明，也需要把目的、事實與責任說清楚。遇到難合作的人，不保證換個說法就會順利，但可以先看看彼此理解落在哪裡。