**本集重點：**重新檢查目標與限制，有時比一直調整執行方法有用。但不能只因一個人提出異議，就把他視為問題本身；這篇的職場情境是討論材料，不是辨識誰該被排除的心理學法則。
本集大綱：
。提問題時你是哪一種?
。如果不解決，那怎麼消滅問題，甚至讓問題不存在呢？
。重點整理
今天又來到小雞心理學單元，這個單元我規劃的內容是著重在分享實用的心理學技巧，在技巧層面，讓你可以很快應用在生活上解決大大小小的事。
今天這個標題有點聳動，「解決提出問題的人有時候是對的!」，很多人一聽到這句話就想到對岸的中共，說他們最擅長的不是解決問題，而是解決提出問題的人，這聽起來像是嘲笑，不過說真的，現實世界這種解決問題或解決人的選擇，在職場應用的最多了。
當你是員工的時候，會跟主管跟老闆提出問題建議，當你是老闆或者主管的時候，員工會跟你建議，如果你想要有一天能當老闆或者主管這兩個角色，那今天這集你不得不聽，因為當你提高到領導層次的時候，消滅問題的能力需求常常是高於解決問題。
因為對領導層級而言，面對更多的會是「做什麼」，「不做什麼」的選擇，而不是「怎麼做」的執行問題。
我用我最近一個客戶來解釋一下這什麼意思
我有一個做稻米品牌的小農客戶，他是剛創業的小品牌，他要做米蛋捲伴手禮，所以我們是接他的創意設計，給他包括了策略，包裝，視覺風格，怎麼樣用最適合的預算做出最好的效果的提案。
這當中我們不斷的跟不同的廠商溝通，設計報價，攝影報價，包裝報價，來來回回的改好多次，工廠也先因為跟我的關係幫忙先打樣不收費，但客戶就是覺得預算不過關，一直卡住，拖了超過預期的時間，廠商也跟我抱怨，怎麼都還沒確定。
後來我覺得這樣不行，就只是陷在怎麼做的迴圈，然後我就跟客戶說STOP，重新覆盤思考，問了客戶幾個問題，發現第一他對做品牌會燒多少錢沒概念，所以他等於夢想大於能力。
第二他這部份的預算根本不夠，硬做下去所有金流先卡死，第三他人少但想要做的事太多，所以分心，沒認真思考，第四他還沒有固定銷貨通路，所以連基礎的銷量都沒有，沒有量連帶的各種生產成本會太高，現金流一樣死掉。
後來作者建議客戶，先用公版包裝貼上LOGO，嘗試團購通路，當時以每月1,000盒作討論目標，再評估升級包裝。這是那個案子的階段性提案，不是經營品牌通用的銷量門檻或已達成的成果。
當然我在這個案子中也學到了，以後客戶需要報價就先想辦法了解他的預算在哪裡，才不會浪費時間。
這個例子就是說有時候消滅問題比解決問題還重要。
在這個包裝案例裡，作者改以先試通路再升級包裝的方式調整目標；這是個案提案，不是提高層次就能消滅問題的通則。
這個其實在職場上常常發生類似的狀況，你覺得是問題，但我覺得不重要，角度跟高度，出發點完全不一樣…
其他像是人際關係啊，親子關係其實也是一樣，只是今天我聚焦在職場來講。
作者希望這些重新檢查目標的例子，能提供另一個思考方向；它們不是經過驗證的高階心理技巧，也不能保證重要性、責任或報酬會增加。
所以今天就來分享怎麼樣掌握這種能力，方法教給大家，修行還是在個人了。
首先，分兩個部分，第一個先來自我覺察一下，當遇到有機會提出問題的時候，自己會是哪一種提問習慣，先看到自己的模式才知道需不需要調整或者維持。
第二個是如果不解決，那怎麼消滅問題，甚至讓問題不存在呢？為什麼有時候解決提出問題的人才是好方法呢？
四種提問方式與作者分析
提問題時你是哪一種?
當遇到有機會提出問題的時候，自己會是哪一種提問習慣的人？
大部份的管理層都喜歡的是跟他提問題的同時已經有解決方案的下屬，而且最好是私底下講。
提問方式可能影響討論，但不能只聽幾句話就判定一個人該不該留下。
為什麼？ 我們舉個例子，我們一起來做個換位思考
比如，今天公司開銷售大會，相關員工參加，主題：提升旺季銷售業績
老闆說：「這一季是大月，希望各部門超過去年同時間的成績，尤其是新客戶可以多跑跑，只要超過，那麼今年整體公司就穩了，獎金也依照比例發放，除此之外對於明年公司上市計劃會有很大幫助，大家有什麼問題嗎？」
這時候，一共先後有四個員工舉手發問，四個問題，四種心態，解決問題還是解決人，我分析給你，一聽明白。
第一個人說：
好，老闆說的對～公司穩定成長，我們也跟著好！老闆，我想再確認一下方針，我們新客戶的開發，是集中在創新領域的客戶，還是傳統行業的客戶？策略上是要深根現有市場繼續挖，還是拓展目前客戶佔比比較少的區域好呢？
這種人，通常是老闆最喜歡的角色。
因為他一方面是順著老闆提出的路線去思考怎麼做，而且他有先想過然後把後續怎麼做的問題具體化而不是問抽象的問題，他問的問題老闆非常好回答，因為是選擇題，是非題。
或者老闆對於這種具體問題，也可以選擇說「按照你們每個人的想法，自行決定！」
這樣不管老闆怎麼回答，都顯得老闆很清楚該怎麼做，或者很放權力，很信任下屬，但其實可能老闆沒想過這種問題。
所以這種問法不會讓老闆當場丟臉，而且還默默的提醒了老闆去思考應該注意但沒注意到的部分。有的老闆臉皮薄，不喜歡人家吐槽，有的老闆是喜歡別人順著他的想法，很多當老闆的都是這樣的性格。
這種問法把選項具體化，可能方便討論；但不能保證因此成為團隊不可或缺的人，也不必先照顧老闆面子才有資格提問。
第二個人說：
老闆，每年到大月各部門一定超忙，可是我發現只要是旺季的時候，廣告跟行銷這兩個部門，對外策略好像不太一致，這讓我們銷售部面對客戶的時候會被質疑。
您看能不能，三邊各設專屬一個窗口對接，用定期會議建立默契，部門主管建郵件群，確保對外策略一致，這樣我們才能沒有後顧之憂的去衝業績。
他提的問題確實是存在的，而且很重要，建窗口很快，但是期許的結果卻不是馬上能解決的問題。
假設中的老闆可能支持提案，也可能關切跨部門影響；這些只是可能反應，不能斷定一定當場授權或私下替員工收拾後果。
這種人，屬於老闆也喜歡的第二種，會留在身邊磨練，因為他會做事有擔當，敢說出問題也敢提出解決辦法與擔責，這樣的人是有工作企圖跟價值的。
至於這樣提問的人會不會升遷，不能只靠會議上的一段發言判定。可以討論場合與表達方式，但實際問題仍值得被回應。
第三個人說：
老闆，旺季要衝新客戶，我們出差的次數會多很多，那支出的費用能不能放寬點？還有銷售提成能不能多一點？這樣可以鼓舞大家去衝目標。
第三種提問關注出差成本與獎勵，這些是工作安排的一部分，不能只因談自身利益就判定不值得重用。
如果業績普普，又每次開口的問題就是自身利益問題，這個雖然沒什麼不對，但是如果一開口只說自己做到的話應該得到什麼回報，絕口不提如果做不到的話，該怎麼辦？
就是老闆願意給你，但交換條件是什麼？你做不到怎辦？難道就算了嗎？
主管仍應回應合理的費用與條件問題，而不是直接把提問者放冷板凳。
我一直說，人際關係永遠都是你要什麼，我要什麼，是雙方都要搞清楚自己跟對方要什麼並且提出滿足的條件，這樣才是穩定與良好的平衡關係。
如果每次都只有單方面的提出更多的要求，卻不用做出承諾，誰都不會喜歡跟這種人在一起的。
第四個人說：
老闆，說實話，我們銷售是有瓶頸的，因為我們商品的技術沒有提升，每次一去到客戶那裏，總是被客戶跟競業比較，光憑我們一張嘴，人家也不買單啊！您看能不能讓技術部門，把品質提上去，那我們就有競爭力了。
第四種提問指出產品限制。它可能需要更具體的資料，但不能直接把提出問題的人視為應被排除的對象。
為什麼？
員工與老闆對突破點看法不同，可以先問：技術限制是什麼？目前為何優先銷售？不能預設老闆必定掌握全部資訊，也不能預設員工是在唱反調。
這就好像一場戰役，將軍命令集中兵力攻打城門，收到命令的士兵說不對，應該要爬城牆，還跟其他小兵說，我們一起爬城牆。
戰場比喻裡，將軍可能掌握士兵沒有的資訊；士兵也可能看見上方未察覺的情況。這個比喻不能證明主管的判斷永遠比較完整。
回到銷售大會，當然這第四個人說的技術問題其實也是實際存在的，不過萬一在場參與會議的其他人聽了，也覺得有道理啊，那他提出的問題就能煽動別人，把事情就升級到銷售部跟技術部的對抗，那不就更麻煩，不只軍心動搖，業績要達標是不是就多了不必要的變數？
可能老闆想的是因為無法馬上解決技術問題，所以才需要銷售部門來以現有的技術，提出方法去找到更多合適的客戶，這是大的策略方向，不過這第四個人直接否定了。
若擔心討論造成對立，可以補充資訊與明確討論範圍，不能僅憑疑慮就主張把第四位員工排除。
問題是否重要、證據是否充分，可以討論；讓人不舒服不等於製造問題。
雖然都是好意，可是萬一提出來的問題，多多少少造成某些人的壓力怎麼辦？有沒有私底下先瞭解過？有沒有想過對方為什麼跟你想的不一樣？這些都需要先想到。
還有一種可能，就是這個問題搞不好也正在私下處理，卻因為被你挑出來，處理起來變得更麻煩。
所以，以上四種人，我們可以覺察一下，自己在職場上常常是哪一種提問方式？
如果你想要升遷，想要成為走到哪都是不可或缺的人物，學會提問題是「叢林生存法則」很重要的一部分。
對於管理一個群體的人來說，解決事還是解決人，常常取決於問題的方向，很多時候，所謂的『問題』，它的本質是利益衝突或者根本立場的不同。
群體裡可能有不同目標與利益，需要把差異談清楚。目標衝突不等於對方沒有提問資格，也不是排除對方的唯一理由。
後面保留兩個情境，檢查把「問題」與「提問的人」混在一起時，容易漏掉什麼。
換一個層次看問題
如果不解決，那怎麼消滅問題，甚至讓問題不存在呢？
第二個部份是如果不解決，那怎麼消滅問題，甚至讓問題不存在呢？
作者把這種重新看問題的方式，聯想到自己閱讀「建構論」時的理解。以下是在談換角度的生活比喻，不把它當成建構論的完整定義，也不據此宣稱只要改變看法，現實問題就會消失。
簡單說，消滅問題其實最關鍵的就是，你為這個問題重新建構了新的角度，新的觀點，新的看法，新的可能性，當問題不再是問題的時候，你就不需要解決了。
網路上有個佛法的小故事剛好可以解釋這個意思。
從前有個書生，跟他的初戀約好在某年某月某日結婚。
書生就寒窗苦讀考取功名，到了約定的那天，去見他的初戀，結果女生卻早已經嫁給別人，書生大受打擊，認為自己被綠，長年臥病在床，也不能當官了。
有一天，一個雲遊四方的和尚來到它們家化緣，得知書生的情況，就去見這個書生。
這個和尚拿出一面鏡子叫書生看，書生一看，看見了鏡子裡面是一片大海，有一個死掉的女生一絲不掛的躺在海灘上。路過的第一人，看了一眼，搖搖頭走了；第二個人，把自己身上的衣服脫下給這個女生屍體蓋上，就走了；第三個人，看到了於心不忍，就把屍體好好埋了。
然後，畫面切換，書生看到自己的初戀，在洞房花燭夜，被她老公掀起頭蓋的瞬間。
書生不懂他看到的到底是什麼意思？
和尚就跟他解釋：「海灘上那個女屍是你未婚妻的前世。你是那個第2個路過的人，給她一件衣服，所以她今生跟你相戀，只是還你一個情。但是她要報答一生的人，是第三個幫她好好安葬的人，那人就是她現在的丈夫。」
這時候書生就「喔～原來如此」，後來他的病就好了！
這個故事就是說，和尚用的方法不是一般解決問題的方法（譬如說：教書生怎麼把初戀搶回來啊，或者開導書生天下何處無芳草）。
和尚故事用前世姻緣改變書生看待失戀的角度，是寓言安排，並非證實前世今生的必然因果。
雖然這只是一個故事啦，不過那個鏡子蠻厲害的，可以看到前世今生，我也很想要一個。
最直接消滅問題的做法，就是像和尚這樣讓問題消失，怎麼做呢？有三種方式可以參考
1、消除目標與現狀的差距
2、檢查人與問題是否被混為一談
3、壓根不讓問題產生
下面我來講解這三種消滅問題的做法。
消除目標與現狀的差距
如果一個問題一直存在解決不了，那麼代表我們不是要改變現狀，而是要從目標入手，就像我前面提到自己的經驗一樣，客戶目標設錯了，所以一直有問題。
消滅問題主要有三種方法：
1***、***降低目標
很多問題都是因為設定的目標太高，做不到又一直想做到，然後才產生無法解決立即的問題，所以要降低欲望、調低期望。
你就沒那個屁股就不要做那個事，沒預算就不要想做精品等級的包裝，先有初步的包裝可以趕緊賣，賺到錢再說。
還有譬如現在有一種現象就是，月收入3萬然後開賓士車的阿弟仔，付車貸油錢吃飯錢都不夠，面子比負債還重要。
若改選成本較低的交通方式，可能減少負擔，但機車也有購買、燃料及維護成本，不能說換個目標後費用就都消失。
降低目標，問題就解決了。
2***、不用現在處理***
有些目標不能改變的時候，那看可不可以延後時間再處理，讓子彈飛一下。
以公司額外的福利構想為例，可以討論資源與時程；但這裡不能把既有承諾或應履行的義務，也當作可任意延後的項目。
能否延後，必須先確認責任、約定與受影響的人，不是只看老闆何時有能力。
3***、***轉換目標
轉換跟降低不太一樣，這種狀況一樣是目標不能改，也不能延後處理。
比如，一個織布廠，因為機器故障，導致當天做出來的布不符合客戶需求，價值幾百萬的布完全賣不出去，銷毀掉等於賠錢，那這個問題就是所謂的需要轉換目標，。
想賤賣給原客戶不可能（無法降低目標），又不能放著不管（不能換個時間再解決），如果這時放棄當布賣，改成做洗碗布、拖把的布，布如果可以找到需要的買家，那問題就解決了。
以上就是消滅問題的第一種方式消除差距的三個小方法。
那怎麼判斷什麼時候可以用呢？
你可以通過下面的檢視清單將這三個方法融合在一起使用：
1**）**這個問題是否真的“存在”？只是你覺得還是有憑有據？
2**）**這個問題是否現在必須解決？他有沒有迫切性？
3**）**這問題是否在小小的改變“設計”或“方向”後，就不存在了？有沒有轉彎的餘地？
這三個思考一下，就足以判斷是不是用消除目標與現狀的差距，來讓問題消失，這個就讓大家去思考看看囉～
解決提出問題的人
消滅問題的第二個方法，解決提出問題的人。這我們剛剛講過
比如，身邊的朋友都說你太胖了，要減肥，但你不想減肥。
於是，有一天被異世界女神召喚，你穿越了來到一個新的世界，這裡的人每一個都比你胖，你走在路上被路人指指點點「你是不是幾天沒吃了，好可憐」，紛紛塞給你食物。
你看，跟說胖是個問題的人斷絕了關係，問題也就隨之消失了。
這個異世界例子只是極端假設。換一個環境或減少不舒服的互動，有時是個人選擇；但不能把它直接套成管理者排除異議的原則。下面兩個情境保留供討論，不再主張它們是「解決人」的最佳條件。
1***、***提出的問題無法被解決
比如，一家旅遊公司因為疫情業績慘，老闆要求業務要更積極去開拓更多網路客戶進來。
其他人都沒有意見，但有一位業務提出了疑問：
「老闆，業績不好 ，我認為是產品的問題。」
「我們旅遊產品沒有針對疫情做調整，還是疫情前的產品，我們再怎麼導網路流量也沒用哇，如果能開發出不受疫情影響的產品，那業績一定可以增加。」
如果你是老闆，你會怎麼想呢？有沒有很像前面說要爬城牆的小兵？
「要是能開發出不受疫情影響的旅遊產品，我還要跟你們在這兒要求開拓更多網路客戶幹嘛？」
在這個假設裡，老闆可能很生氣，覺得「我講東你講西，與其留你在這裡亂，不如請你走人」。這呈現的是一種可能反應，不是合理處置的證據，更不能把疑問直接等同搗亂。
即使問題暫時解決不了，也不能因此判定提出問題的人應被排除。這個例子仍需要釐清產品限制、銷售方向與彼此已掌握的資訊。
2***、***解決問題的成本高於解決人
比如，你給一桌人８個人做菜，其中７個人覺得沒有問題，但有一個人說不要太鹹。
如果要解決這個問題，方法會有三種，第一個是：把所有的菜都少放鹽，桌上再放醬油跟鹽巴的碟子，覺得太淡的就自己再加。
方法二：所有的菜做兩份，一份正常鹽，一份少鹽。
方法三：叫這個人自己帶東西來吃，前面兩個都麻煩啊，不過選擇這個方法的前題是要看你們是什麼關係。
這兩個例子不足以建立人事判斷機制：問題是否能立即解決、處理成本高低，都不能單獨決定一個人該被排除。餐桌上的協調也不能直接類比職場的人事處置。
不讓問題產生
好，來到第三種消滅問題的方法，這是最高的境界了，也是今天這集最後一個，就是不讓問題產生。
但他有個缺點，就是容易讓人家以為你都沒做事！在職場上適時的讓人知道你的價值是必須的。
扁鵲兄弟的故事可見於《鶡冠子・世賢》。以下改成編輯概述；公開文本同段有「魏文王／魏文侯」兩種稱謂，因此不在這裡用單一稱謂斷定歷史人物，也不把寓言當臨床證據。古籍公開文本
故事中，扁鵲被問到三兄弟誰最擅長醫術。他把長兄排在前面，中兄其次，自己最後。
對方接著請他解釋其中的差別。
他說，自己的治療容易被人看見，因此聲名傳得較遠。
中兄在疾病尚輕微時處理，所以名聲只傳在鄰里。
長兄在疾病尚未顯現時就處理，因而不為外人熟知。原稿加上的「別人反說大哥有病」並不是這段古籍的內容，不再放進人物對話。
扁鵲的大哥消滅問題的做法就是不讓問題產生。
這是一個故事，不過在企業經營上來說，的確需要能夠預知風險、提前做好規避的能力來做到不讓問題產生。
首先要有風險意識，不要對所有的事都樂觀估計，而是要能對關鍵風險提前做評估。
我們講專案管理，有經驗的專案經理，管專案最主要就是管風險：
有沒有進度延遲的風險？
有沒有成本超支的風險？
有沒有品質不達標的風險？
團隊工作是否能保持高效運作？
原稿從一個課程頁讀到專案風險管理的做法，因而提醒先列出進度、成本、品質及團隊等風險，再安排合適的檢查頻率。這可以作為實務討論方向；原稿所稱IBM「七面向、每週評估」尚未核對，不作IBM正式規範。
重點整理
先分辨問題、目標與資源，再討論如何合作。提出異議的人也可能正在幫忙看見問題。
解決問題可能讓別人看見你的貢獻，但能力、工作責任與收入之間不是單一比例關係，本文不保證付出就會得到相應升遷或報酬。
如何消滅問題呢？
***1、***消除導致問題的差距
***2、***檢查人與問題是否被混為一談
***3、***不讓問題發生
公司出現問題時，可以是學習與改善的機會，但也可能需要更多資源、責任分工與支持。
如果這些例子讓你想到自己的工作，可以從一個具體問題開始檢視；是否適用仍要看情境，不保證每次嘗試都有幫助。
好的，這是今天這一集，如果你喜歡，請記得幫我留五顆星，還有文字評價，
今天就聊到這裡，謝謝收聽。
「 快樂的工作，工作的愉快 」是我的人生哲學，